ODISSEA NEL MONDO ASSOCIATIVO E AZIENDALE Sfogliando Gary Hamel

Corre voce, nel sottobosco del linguaggio organizzativo, che le Associazioni di volontariato, le Onlus e le organizzazioni No Profit nulla abbiano a che fare con le Aziende. Ed è assolutamente vero. Se non che, la questione della “sopravvivenza” riguarda anche quest’ordine di organizzazioni così come il tema di dare risposte adeguate alle richieste del territorio, tenendo sempre ben presenti i vincoli rappresentati dagli schemi etici di riferimento. Non escludendo il fatto che la qualità di una buona comunicazione esterna dipende dalla qualità della comunicazione interna. Bene. Ecco che l’analisi e le riflessioni proposte dall’Autrice si propongono come interessante corpus di riflessioni per tutti coloro che, a vario titolo e con vari livelli di responsabilità, si occupano di volontariato. Consiglio: nella lettura dell’articolo è sufficiente sostituire il termine “Azienda” con la parola “Associazione di volontariato” … (NdR).
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Negli ultimi giorni del 1968, venne costruito l’Apollo 8, il primo oggetto ad andare in orbita intorno alla luna. Durante la fase di rientro, il figlio di un addetto al controllo, chiese: “Chi guidava la navicella spaziale?”. Alla domanda rispose così l’astronauta Bill Anderson: “Penso che in questo momento il pilota sia principalmente Sir Isaac Newton”.
Immaginiamo di avere accanto a noi un ragazzino curioso, pieno di domande e pieno di perché. Immaginiamo che questo ragazzino ci ponga il seguente quesito: “Chi guida effettivamente la vostra azienda?”. Tante sarebbero le risposte possibili: il CEO, il gruppo dirigente, il management, ma ognuna di queste risposte sarebbe parzialmente vera. Le aziende di oggi vengono gestite in misura considerevole da un gruppo di teorici e professionisti scomparsi da tempo, inventori delle regole e delle convenzioni del management moderno, nel lontano XX secolo. Se un ipotetico CEO di un’azienda degli anni sessanta potesse fare un viaggio nel tempo e arrivare fino a noi, scoprirebbe che, in fin dei conti, poco è cambiato. La maggior parte degli strumenti e delle tecniche essenziali del management moderno sono state invenzioni del XIX e dei primi decenni del XX secolo. Prendiamo per esempio la job description, i metodi di lavoro standardizzati, il concetto di programmazione, la contabilità dei costi e l’analisi del profitto, il capital budgeting e il brand management. La tecnologia del management ha vissuto una rapidissima evoluzione nei primi anni del XX secolo, per poi assestarsi in un’attuale situazione di maturità, per non dire, senescenza.
Come evolverà questa fase? Quale sarà il futuro del management? Come saranno organizzate e gestite le aziende del futuro? Cosa faranno o non faranno di nuovo i manager del futuro?
Nel corso del suo sviluppo, il management ha eseguito “grandi opere”: ha suddiviso attività complicate in compiti semplici e standardizzati, ha misurato costi e profitti, ha favorito il rispetto delle procedure, ha coordinato le energie di decine di migliaia di lavoratori. Tutte queste grandi opere hanno avuto però un prezzo molto alto: se si è guadagnato in termini di standardizzazione e conformazione alle regole, si è notevolmente perso in termini di immaginazione e spirito di iniziativa.
Forse è arrivato il momento di rinegoziare il patto! Ovvero, di rivedere con occhio critico quel paradigma (inteso come visione del mondo) che oggi antepone il perseguimento dell’efficienza a tutti gli altri obiettivi.
D’altronde, anche questo paradigma rischia di saltare: la realtà – e quella economica non fa eccezione – si presenta con una complessità sconosciuta. E “complesso” e “complicato” non sono sinonimi: complesso significa “tessuto insieme”. Si ha complessità quando sono inseparabili le diverse componenti che generano un tutto e quando esistono nessi di interdipendenza fra esse. Un problema “complicato” ha sempre a priori una soluzione univoca ed ottimale. Un problema complesso può essere approcciato da più punti di vista, nessuno dei quali comporta una soluzione ottimale, ma piuttosto apre una verifica, una fase in cui diverse soluzioni possono e debbono essere attentamente vagliate. La linearità del paradigma Cartesiano newtoniano è stata messa in soffitta dalla relatività di Einstein e dalla fisica quantistica; il paradigma deL comportamento raziocinante dell’homo haeconimicus messo in crisi dagli studi di Kanheman, premio Nobel per l’economia nel 2002 a lui che è uno psicologo.
Esiste, quindi una “complessità manageriale” che impone una verifica attenta di tutte quelle realtà aziendali e manageriali che hanno percorso (con successo!!) strade inedite, mai battute prima ed hanno fatto della capacità di immaginazione di ognuno la forza per affrontare la complessità.
Consideriamo alcune delle aziende che hanno avuto più successo nel XX secolo: General Electric, DuPont, Procter&Gamble, Toyota e Visa. Cosa ha favorito questo successo? Prodotti vincenti? Leader lungimiranti? Esecuzione standardizzata? O forse è stata l’innovazione manageriale a mettere queste aziende sul cammino della grandezza? Il successo di Toyota, ad esempio, dipende da una capacità, senza paragoni nel mondo, di coinvolgere i dipendenti nel costante conseguimento del miglioramento continuo e della qualità. Da oltre 40 anni la capacità di miglioramento continuo di Toyota è alimentata dalla ferma convinzione che i “comuni” dipendenti siano in grado di risolvere problemi complessi. Per questo motivo il Toyota Production System è stato ribattezzato in “Thinking People System”. Nel 2005, l’azienda si è vista sottoporre più di 540.000 idee di miglioramento dai suoi dipendenti giapponesi!!! Toyota è da sempre convinta che gli operai non siano solo ingranaggi di una macchina produttiva senza anima. Se messi nella condizione di esprimersi, attraverso una formazione adeguata e giusti strumenti a disposizione, ciascuno può essere solutore di problemi, innovatore e agente di cambiamento. Toyota ha da sempre pensato di avere all’interno della propria forza lavoro l’ingegno necessario per conseguire un miglioramento operativo rapido e incessante.
Di fronte a quest’esempio documentato della capacità dell’innovazione manageriale di offrire una performance in grado di sconfiggere i concorrenti, è assai strano che veramente poche aziende abbiano sviluppato un processo strutturato per l’innovazione manageriale continua. Il fatto è che esiste, oggi, un apartheid creativo: sono tanti a credere che la creatività o il problem solving siano qualità di pochi. E questi pochi sono solitamente ai piani alti delle aziende. Eppure la storia dimostra che l’innovazione viene spesso da ambiti inattesi: Sir Godfrey Hounsfeld, l’inventore dello scanner per la tomografia assiale computerizzata, premio Nobel, non si è mai laureato; Richard Branson, fondatore della Virgin Records, ha iniziato la sua avventura imprenditoriale come venditore ambulante di dischi; Andreas Pavel, che ha concepito l’idea di un riproduttore di musica per uso personale, ero uno studente di filosofia che aveva studiato in Brasile e viveva in Svizzera. Nonostante ciò, molti top manager faticano ad ammettere che la prossima idea miliardaria sfornata dalla loro azienda possa venire da un operaio o da un venditore. In realtà, se le persone non appaiono creative sul lavoro non è per mancanza di immaginazione; è per mancanza di opportunità. Alcuni di voi potrebbero rispondere: “Ma la creatività non si può insegnare! O ce l’hai o non ce l’hai!”. Ciò nonostante, tutti noi conosciamo persone che hanno cambiato lavoro per cercare nuove sfide, che hanno cambiato le loro abitudini di consumo per il bene del pianeta, che quotidianamente scrivono su blog o li gestiscono addirittura, che sperimentano nuove ricette o cambiano la propria vita in maniera totale. E’ un fatto: l’essere umano è straordinariamente adattabile e creativo; eppure, lavoriamo generalmente in aziende che non lo sono per niente. In sintesi, in aziende che non sono umane.
Esiste qualcosa, quindi, nel mondo organizzativo di oggi, che impoverisce alcune delle più grandi capacità umane. Ma verso chi o che cosa dobbiamo puntare l’indice? Sicuramente verso principi e processi di management che promuovono la disciplina, la puntualità, l’economia, la razionalità, l’ordine, ma relegano in secondo piano l’originalità, l’anticonformismo, l’audacia, la proattività e lo slancio creativo. Esistono tantissime organizzazioni che al posto di lavoratori “umani” hanno dei sonnambuli. Per alcuni, questa situazione può essere “comoda”, per altri no. Chi è convinto che il mondo in cui si muovono le aziende è sempre più complicato, la realtà in generale più complessa, i concorrenti sono sempre più efficienti e il potere contrattuale dei clienti è sempre più grande, sa che le scelte sono due: scatenare il fuoco dell’innovazione o predisporsi a condurre una grama esistenza in un mondo nel quale i costi della manodopera ridotti al minimo sono l’unica differenza tra il profitto e la perdita.
Rimane una sola parola d’ordine, che è insita nel pensiero di Kuhn: “un vero progresso comporta una rivoluzione!”
Da dove parte una rivoluzione? E da dove deve partire chi guida un’azienda per avviare una rivoluzione? Era questa la sfida di Bill Gore, che nel 1958 lasciò DuPont per mettersi in proprio e costruire un’azienda incentrata sull’innovazione, un’azienda in cui immaginazione e iniziativa potessero prosperare e dove tutti fossero liberi di inventare.
Gore ha iniziato abbandonando il suolo pianeggiante e senza rischi della gerarchia: ha abbracciato l’idea dell’organizzazione reticolare. Nella sua azienda non ci sono livelli sovrapposti di management e non c’è neanche un organigramma. Le unità operative sono dei piccoli team autogestiti, che hanno due obiettivi in comune: “Fare profitti e divertirsi”.
Quindi, prima fase per la “rivoluzione”: sostituire alla gerarchia un sistema reticolare, con distribuzione orizzontale di comunicazione e responsabilità.
Nell’organizzazione di Gore, in secondo luogo, è impossibile sentire i termini “Capo”, “dirigente” e “manager”. Sono banditi i livelli gerarchici, ma nonostante questo, alcuni dipendenti si sono conquistati l’appellativo di “leader”, semplicemente per aver dimostrato la capacità di costruire team e raggiungere risultati. Inoltre, essere leader non è mai dato per scontato: ciascun team è libero di licenziare il suo capo, quindi i leader scelti dai colleghi devono conquistarne in continuazione la fiducia per mantenere la propria autorità.
Seconda fase: nessun capo, tanti leader.
Gore diceva spesso: “gli autoritari non sono in grado di imporre il coinvolgimento; possono solo dare ordini”, quindi la terza caratteristica innovativa della sua organizzazione fu quella di passare dall’obbligo all’impegno. Nella sua azienda tutti gli impegni sono autoassegnati: ciascun dipendente negozia compiti e responsabilità con i propri colleghi. Di conseguenza, gli incarichi non si possono assegnare, si possono solo accettare. E ciascun dipendente fa esattamente ciò che si è impegnato a fare.
Terza fase: impegni, non incarichi.
Nonostante possa venire a qualcuno l’idea che questa libertà di cui godono i dipendenti, faccia di Gore un’azienda di scansafatiche, ciò non è vero: una volta all’anno i dipendenti vengono valutati dai colleghi (da almeno 20 pari). Le informazioni raccolte vengono elaborate da un comitato per le retribuzioni di cui fanno parte colleghi del dipendente valutato. La formula è: più contribuisci più sarai ricompensato. Inoltre, nel sistema retributivo di Gore, tutti i dipendenti sono anche soci, quindi rivestono un ruolo da protagonisti nella crescita della società.
Quarta fase: infondere energia, non pretendere.
Gore stimola gli impiegati a interagire direttamente con i colleghi e non via mail. Specialisti, venditori, ingegneri, chimici e conduttori di macchine lavorano tutti insieme nello stesso edificio. Anche se potrebbe essere sicuramente più conveniente situare le nuove fabbriche in paesi a più basso costo, l’azienda Gore è convinta che i benefici di una comunicazione interfuzionale e tra team compensino abbondantemente questo svantaggio economico.
Quinta fase: con la grandezza, non pagare il prezzo dell’impersonalità.
La rivoluzione di Gore non è un’utopia, né un’ipotesi dottrinale. E’ una realtà. Riflettere su questa realtà ci aiuta a capire che l’innovazione manageriale ridistribuisce spesso il potere, che nel breve termine i costi dell’innovazione manageriale potrebbero essere più visibili dei benefici, che occorre lasciare alle persone il controllo sulla propria vita lavorativa e che, infine, occorre pensare in grande per avviare una vera rivoluzione.
Perché, “E’ il desiderio di risolvere problemi straordinari che crea il potenziale per risultati straordinari!” Gary Hamel
Ovviamente non esiste un manuale che possa aiutare l’azienda a trasformarsi in una fucina di idee innovative sul management. Ma esistono delle regole generali che possono rendere l’innovazione manageriale una capacità sistematica e non un fenomeno occasionale.
Primo. Avere il coraggio di assumere la leadeship: bisogna essere disposti ad avventurarsi fuori dai confini del noto e delle sperimentato.
Secondo. Seminare il germe dell’innovazione manageriale, facendo in modo che in tutta l’azienda si parli dell’opportunità che ne deriva. Occorre favorire il dialogo, la conversazione, la riflessione, per avere accanto a sé una schiera di alleati pronti ad avviare la rivoluzione insieme a noi.
Terzo. Focalizzarsi sulle cause, non sui sintomi: come con una malattia invalidante, occorre scoprire le anomalie genetiche o i meccanismi patologici che causano le “malattie” organizzative, utilizzando un approccio sistemico e non curando in maniera miope un sintomo alla volta.
Quarto. Responsabilizzare: favorire l’impegno di tutti verso l’innovazione, anche da parte delle funzioni di staff.
Quinto. Autorizzare tutti alla manipolazione del processo: avviare, come ha fatto Toyota, un sistema di libera discussione su possibili azioni di miglioramento.
E’ il momento di cogliere l’occasione di costruire, per la prima volta dalla nascita dell’era industriale, un’azienda pienamente umana, pienamente in grado di affrontare il futuro e pienamente preparata per le straordinarie opportunità che si prospettano all’orizzonte.
“Le aziende oggi sono sistemi fatti da idee e persone che sappiano lavorare per progetti capaci di realizzare tali idee in tempi brevissimi. Se per caso vi manca uno di questi due ingredienti siete già fuori dal business.” Gary Hamel
SARA BONFANTONI