RESISTENZE, CONFLITTI E PROCESSI DI MEDIAZIONE NEL VIVERE E NEL COMUNICARE ASSOCIATIVO

Come e perché dovremmo leggere questo contributo.
In ogni organizzazione umana (associazioni naturalmente comprese) il conflitto costituisce la sorgente energetica che consente il movimento delle strutture, animate e inanimate.
L’Autrice propone una serie di riflessioni che ognuno potrà tradurre in strumenti che si dimostreranno di grande utilità pratica ogniqualvolta ci dovessimo venire a trovare nelle condizioni di gestire situazioni potenzialmente conflittuali. In tali situazioni – e proprio per fare in modo che la conflittualità non assuma tonalità paralizzanti – sarà necessario assumersi la responsabilità di decidere che cosa fare e che cosa non fare. E ciò sarà tanto più facile quanto maggiore sarà la conoscenza dei meccanismi che sottostanno alle relazioni interpersonali così come normalmente vengono a svilupparsi nei villaggi organizzativi, Associazioni di volontariato comprese.

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Il conflitto nella nostra cultura ha un’accezione negativa, riconducibile allo scontro, alla lotta, alla guerra e alla sopraffazione, che raggiunge il suo culmine con la “vittoria” o la “sconfitta”.
Occorre tener presente che i conflitti “abitano” e vivificano la nostra vita privata come quella lavorativa e pubblica. Va tenuto presente che la percezione che il soggetto ha dell’oggetto/situazione, influisce sul suo stato psicologico e conseguentemente sul suo comportamento. Parliamo di sensemaking che per Weick (1997) concerne i modi in cui le persone interpretano ciò che producono, dando senso alle situazioni in cui si trovano e a quelle che hanno creato.
A livello lavorativo, ci sono alcune variabili di contesto/situazioni non materialmente tangibili che influiscono sulla condizione psicologica del soggetto. La prima in assoluto è il clima organizzativo che corrisponde alla sensazione che ognuno sperimenta in rapporto alla situazione.
La qualità delle relazioni interpersonali all’interno delle organizzazioni è uno degli elementi che, unito alla qualità dei processi di lavoro, influisce sulla modalità di percezione e gestione dei conflitti.
Nelle organizzazioni “vive” la situazione conflittuale assume caratteristiche di assoluta normalità e fisiologicità, rispetto alle organizzazioni “statiche” o “rigide” nelle quali il conflitto è vissuto negativamente (Spaltro, 1981).
Quindi il conflitto può essere considerato un fenomeno fisiologico che, se ben gestito, può risultare utile per arrivare a una nuova situazione di equilibrio, diversa rispetto a quella di partenza.

SIAMO ANIMALI ABITUDINARI (E RESISTERE AL CAMBIAMENTO E’ IL NOSTRO SPORT PREFERITO…)
E’ ormai risaputo che l’individuo tendenzialmente ama le situazioni abitudinarie poiché riesce a muoversi facendo uno sforzo minimo, seguendo quindi la logica di “economia cerebrale” e quindi rigetta e allontana le situazioni che richiedono un maggior impegno cognitivo.
Nel conflitto è però intrinseca la dimensione di complessità, poiché le variabili che entrano in gioco non sono sempre individuabili chiaramente e oggettivamente.
La complessità della dimensione conflittuale può essere gestita riconoscendo al conflitto un’essenza positiva: il cambiamento. Quest’ultimo va inteso come un processo relazionale dinamico e generativo, quindi come valore aggiunto in cui giocano un ruolo importante le dimensioni di comunicazione e mediazione. Ma non solo.
La comunicazione è un elemento cruciale dei rapporti interpersonali ed è un processo che implica una molteplicità di fenomeni, che vanno da aspetti verbali e non verbali, ad aspetti legati alla razionalità e all’emotività, e la mediazione può essere considerata come uno degli obiettivi della comunicazione.
Ogni comunicazione richiede un impegno, in quanto non solo trasmette informazioni, ma al tempo stesso impone un comportamento.
Per quel che concerne la vita umana, (e quindi anche per quanto riguarda la comunicazione interpersonale), non è possibile fornire precisi e univoci modelli di comportamento. Ognuno di noi è quello che la propria storia l’ha portato ad essere e così, anche nel “come” comunichiamo, deve essere sempre riconoscibile la nostra unicità. Immaginare di poter adottare stili comunicativi che non sentiamo vicini al nostro carattere e al nostro modo di essere, risulterebbe errato.

COMPETENTI O INCOMPETENTI?
(AL GRAN BALLO DELLE MOTIVAZIONI, DELLE CONOSCENZE, DELLE ABILITA’)
Le differenze rendono la comunicazione difficoltosa, anche se il desiderio di essere e di apparire agli altri competente a livello comunicativo è abbastanza universale nei popoli e nelle diverse situazioni.
Non è sempre possibile affermare che la chiarezza d’esposizione e la comprensione siano le basi della competenza comunicativa, ma cosa ci permette di essere comunicativamente competenti?
A questo punto la questione è di determinare quali fattori aumentano le possibilità che un attore sia percepito come competente dal suo pubblico. Il modello della competenza comunicativa identifica nella motivazione, nelle conoscenze e nelle abilità i tre fattori principali.

La motivazione
La motivazione è il grado in cui un comunicatore è attirato o meno dal comunicare in modo competente in un dato contesto. Molte persone, per esempio, non utilizzano il proprio potenziale comunicativo a causa della timidezza o della paura di comunicare.
La conoscenza
La conoscenza è costituita dal contenuto di ciò che si dice e di ciò che si fa e dalle procedure con le quali questo contenuto si realizza. Nelle diverse situazioni comunicative, un comunicatore competente ha bisogno di essere a conoscenza di tutti questi elementi.

 

Le abilità
Le abilità comunicative hanno dei livelli sia generali sia specifici. A livello generale, per esempio, senza tener conto delle diverse culture, è necessario essere in grado di porre delle domande, manifestare espressioni come rabbia, tristezza, felicità e svolgere rituali forme di saluto come la stretta di mano, l’inchino o accennare con la mano un “ciao”.
Spitzberg (1994) ha individuato quattro abilità principali della comunicazione interpersonale, ognuna delle quali è composta da abilità più specifiche: la calma, la coordinazione, l’attenzione e l’espressività.

ETICA DELLA COMUNICAZIONE
Il costante equilibrio dei propri scopi e il senso che gli altri hanno di che cosa sia appropriato e legittimato in ogni scambio interpersonale, è definito come “etica della comunicazione”
L’etica concerne la morale, i valori e le basi per la condotta o una potenziale condotta. La maggior parte delle persone probabilmente ritiene l’inganno e la violenza condotte non etiche in qualsiasi circostanza, ma se si esamina in dettaglio la vita quotidiana di ognuno di noi, molti scoprirebbero che non sono affatto infrequenti i casi di condotte eticamente discutibili.
Quando si verificano condizioni di scarso benessere organizzativo si determinano, sul piano concreto, fenomeni quali diminuzione della produttività, assenteismo, bassi livelli di motivazione, stress e burn out, ridotta disponibilità al lavoro, carenza di fiducia, mancanza di impegno, e così via.
Viceversa gli indicatori della salute organizzativa possono essere, ad esempio:
• Soddisfazione per l’organizzazione/associazione
• Voglia di impegnarsi per l’organizzazione/associazione
• Sensazione di far parte di un team
• Voglia di andare al lavoro
• Sensazione di autorealizzazione
• Convinzione di poter cambiare le condizioni percepite e vissute come negative
• Rapporto e equilibrio tra vita lavorativa e privata (tempo libero)
• Relazioni interpersonali positive
• Valori organizzativi/associativi condivisi
• Credibilità del corpus dirigenziale
• Stima dei responsabili
• Percezione del successo dell’organizzazione/associazione

Il raggiungimento del benessere fisiologico e psicologico e il miglioramento della propria performance, secondo gli studi psicologici dell’ultimo ventennio, presuppongono lo sviluppo di una competenza socio-emotiva.

L’INTELLIGENZA SOCIO-EMOTIVA
L’intelligenza socio-emotiva ricopre un ruolo determinante nella percezione, comprensione e gestione della complessità che caratterizza la vita quotidiana, poiché si riferisce alla capacità di effettuare un ragionamento rispetto alle emozioni e alla capacità delle emozioni di aumentare/facilitare il ragionamento. In modo specifico, riguarda l’abilità di percepire e comprendere in modo accurato l’espressione delle emozioni, utilizzare le emozioni per facilitare il pensiero, capirle e gestirle per una crescita emotiva (Franco, Tappatà 2007). E concerne la volontà di assumersi la responsabilità di “ragionare emotivamente”.
Un persona emotivamente competente utilizza le “critiche efficaci”; ad esempio, si orienta sul contenuto del lavoro, cioè su quello che una persona ha fatto e può fare, non sulle sue caratteristiche di personalità. Per questo, quando si fa una critica, bisognerebbe tener presente che è meglio: essere precisi, offrire una soluzione, comunicarla in privato, in una situazione faccia a faccia, essere sensibili e mettersi nei panni degli altri.

Goleman (1998) ha rilevato che per un qualsiasi lavoro le competenze emotive sono più importanti delle abilità tecniche e di quelle puramente cognitive. La dimostrazione sta nel fatto che le organizzazioni, indicativamente, segnalano come più ricercate nelle figure professionali, le capacità di:
• comunicare efficacemente e di esprimere un ascolto empatico;
• adattamento e capacità di far fronte alle situazioni problematiche in modo creativo;
• mantenere una stabilità emotiva anche in situazioni di stress;
• lavorare per obiettivi, perseguendoli con fiducia e con forti motivazioni personali;
• apertura alla crescita e allo sviluppo professionale;
• lavorare in team con un orientamento alle relazioni interpersonali, alla cooperazione e alla negoziazione;
• leadership.
Un eccesso di controllo razionale sui nostri comportamenti sta portando ad un inaridirsi delle relazioni.
Non possiamo dimenticare che è proprio il soggetto, in quanto attivo costruttore e produttore di realtà, che diventa “progettista di benessere” (Spaltro 2002).

Manuela Franco

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