Essere o benessere, questo è il problema (Alla Festa delle possibilità del Volontario)

Sfatiamo un mito: che le Associazioni di volontariato (UVI compresa) non abbiano nulla a che vedere con il mondo aziendale e imprenditoriale. Vero senz’altro ma, adottando un’ottica laica e non satura di controproducenti letture ideologiche, risulterebbe ben chiaro che anche quest’ordine di Associazioni umane, per poter vivere e non sopravvivere, devono tener presenti le condizioni del “mercato” in cui agiscono. Piaccia o non piaccia, il domandarsi quali siano i bisogni espressi e inespressi dalla popolazione infantile e adolescenziale risulta di rilevanza vitale. L’Autrice analizza una prima “voce” (Empowerment) che, seppur nata all’interno dei contesti aziendali e produttivi, può agevolmente essere declinata nella dimensione di una qualsiasi Associazione di volontariato.
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Tutti vogliono essere felici. Tutti ricercano uno stato di benessere: uomini, organizzazioni, nazioni. Probabilmente nella vita non esiste altro scopo che suscita un livello di consensi così elevato. Basti pensare al fatto che nella metà degli anni ’80 il re del Bhutan Jigme Singye Wangchuck coniò il termine Felicità Interna Lorda, come tentativo di definire uno standard di vita sulla falsariga del PIL.
Ma cos’è il benessere e come è possibile raggiungerlo?
Il termine benessere è composto da ben e essere: essere bene, stare bene, esistere bene, è uno stato che coinvolge tutti gli aspetti dell’essere umano. E’ un dato di fatto, quindi, che per ottenere uno stato di benessere, prima di tutto bisogna essere, o meglio esserci, essere-nel-mondo, cioè esprimere totalmente le proprie possibilità.
Proviamo allora a rintracciare i principali fattori che permettono alle persone di essere-nel-mondo, fattori che giocano, quindi, un ruolo decisivo nella ricerca di uno stato di benessere.

Ci concentreremo sulla seguenti “Voci”:
– empowerment
– imprese sensibili
– comunicazione interna
– gruppo
– ruolo
– soddisfazione lavorativa
– clima

Possum, posse, potui

Il termine empowerment (da to em-power, autorizzare, dare pieni poteri a) non ha nella lingua italiana una traduzione univoca. Può voler significare potenziamento, condivisione, delega e trasferimento del potere, apertura a nuovi mondi possibili, responsabilizzazione, aumento di capacità, sviluppo di potenzialità.
Bloch, utilizzando un’espressione poetica, definisce l’empowerment “la festa delle possibilità eseguite”, cioè uno stato di piacere che ci porta verso la scoperta delle nostre personali possibilità.
Il costrutto viene trasferito alla realtà organizzativa alla fine degli anni Settanta ad opera di Rosabeth Moss Kanter, una sociologa impegnata nella battaglia per far acquisire potere alle persone che operano nelle organizzazioni in condizioni svantaggiose.

L’origine etimologica del termine rinvia al latino possum.
Il primo significato di possum è potenzialità, possibilità di. L’empowerment può essere quindi definito il “processo di sviluppo dell’individuo, membro della polis, al più alto livello delle proprie possibilità personali e spirituali”. Si tratta in sostanza di un processo di potenziamento e sviluppo del ventaglio di possibilità del soggetto, tra le quali, nel corso delle sue dinamiche professionali e private, può scegliere.
L’empowerment rappresenta quindi la liberazione dell’individuo da quell’implosione a cui il mondo (troppo tecnico e specializzato) lo destina. E’ un po’ come un viaggio, fatto insieme ad una guida esperta (formatore, coach, manager, agente di cambiamento), che, come Virgilio con Dante, rende il soggetto abile a scoprire le proprie possibilità e gli mostra la strada da percorrere per realizzarle.
Il percorso dell’empowerment può essere suddiviso in sei fasi:
1. Percezione di un nuovo bisogno
2. Visualizzazione dello “stato raggiunto”, cioè costruzione di un’immagine di sé nella situazione desiderata
3. Evidenziazione delle risorse esterne e interne necessarie per realizzare concretamente l’immagine visualizzata
4. Messa in atto delle prime azioni e raccolta dei feedback
5. Sperimentazione e analisi degli errori
6. Sperimentazione operativa delle nuove possibilità.

Empowerment e formazione
Le ripercussioni del costrutto dell’empowerment nell’ambito della formazione sono considerevoli: il soggetto coinvolto in un percorso formativo non è più oggetto passivo di un meccanismo di trasferimento di informazione, né un partecipante ad un momento magico e irripetibile di libertà di cui dimenticarsi in breve tempo: è protagonista del suo stesso sviluppo. Il soggetto viene quindi investito di una responsabilità nuova, che lo rende regista stesso del proprio percorso di applicazione delle sue nuove possibilità scoperte. Il formatore diventa il facilitatore di un processo di cambiamento, mettendo in scena esperienze emotivamente significative, che permettono la trasformazione del partecipante. Trasformazione intesa come scoperta di quel ventaglio di possibilità nuove (o latenti) che egli sceglierà di mettere in atto nel contesto e nella situazione in cui si muoverà.

Tornando all’etimologia del termine empowerment, un ulteriore significato del verbo possum è essere potenti. D’altronde, in antichità esser potenti era sinonimo di essere possidenti. Il termine possedere deriva da “potere” e “sedere”: ovvero, sedersi da padrone davanti a. Infatti, ancora oggi, una delle forme che meglio esprime il potere di una persona, è il luogo dove siede all’interno della struttura organizzativa (organigramma).
In questo senso il concetto di empowerment si trasforma. Non si tratta più di un processo di scoperta e sviluppo del potenziale del singolo, ma un processo per cui il potere organizzativo viene trasferito in termini di responsabilizzazione ai rappresentanti dei livelli operativi, in modo da motivarli affinché essi diventino più potenti, più capaci di fare la qualità totale, di raggiungere prestazioni eccellenti, in modo da soddisfare, anzi, anticipare le richieste del cliente ( e si tenga presente che anche le Associazioni di volontariato hanno i propri “clienti” cui offrono “servizi”).

Empowerment, quindi, come processo che dà il potere, la libertà e le informazioni per prendere decisioni e partecipare pienamente all’organizzazione o alla vita associativa. Allo stesso tempo, le persone empowered sono più motivate: è incontestabile il fatto che gli individui hanno bisogno di auto-efficacia, cioè la percezione della propria efficacia nel raggiungere risultati o soluzioni. Accrescerne il potere innalza il livello di motivazione nell’adempimento di un qualsivoglia compito, poiché le persone migliorano la propria efficacia, scegliendo il modo in cui svolgere il compito e utilizzando la propria creatività.
Un’associazione può diventare eccellente se coloro che ne fanno parte diventano “ambasciatori viventi” della propria organizzazione, cioè dotato di poteri elevati (empowered), al fine di soddisfare le esigenze del cliente e poter esprimere le sue capacità innovative e creative, pur all’interno di un sistema di valori dati. Per dirla con San Benedetto: “Se vi sono nella comunità persone con doni particolari, queste dovrebbero farne uso” Le organizzazioni efficaci sono quindi quelle in cui ciascuno ha la possibilità di far emergere il proprio talento.
La questione è: come creare un’associazione empowered? Bisogna lavorare sulla leadership, ricercando un modo di essere leader empowering o lavorare sulle persone formando gruppi di lavoro empowered?
Concentrarsi sulla leadership significa assegnare al “nuovo” leader il compito di favorire il passaggio da una cultura burocratica e paternalistica a una cultura più marcatamente imprenditoriale, in cui siano prediletti l’autonomia e l’assunzione di responsabilità a livello individuale. Per compiere la sua missione il “leader” dovrebbe partire dal presupposto che ogni essere umano con cui viene a contatto è unico e irripetibile, e che solo nell’accettazione autentica della sua unicità può essere realmente conosciuto e trattato efficacemente. Conoscere vuol dire, infatti, vedere ogni soggetto – e rapportarsi a lui – per ciò che è, e non attraverso il filtro del ruolo, o meglio della maschera, che riveste. Imparare quindi a valorizzare la persona, e il potenziale di conoscenze, attitudini e capacità che possiede, e non la risorsa umana.
Oggi si afferma da più parti che il manager e il leader devono essere coach, allenatori, consulenti: devono, cioè, costruire una relazione tale da aiutare l’altro a crescere, creando occasioni oltre che di lavoro, di crescita personale e professionale; devono facilitare l’apprendimento e favorire l’appropriazione individuale delle responsabilità e dei compiti.
Si veda, per una maggiore chiarezza, il monologo finale di Al Pacino nel film “Ogni maledetta domenica” di Oliver Stone: i centimetri che ci servono sono dappertutto, sono intorno a noi, ce ne sono ad ogni break della partita, ad ogni minuto, ad ogni secondo. In questa squadra si combatte per un centimetro […], perché sappiamo che quando andremo a sommare tutti quei centimetri il totale allora farà la differenza tra la vittoria e la sconfitta […]”.

Gli empowered work group sono gruppi di lavoro formali, permanenti e autogestiti: pianificano autonomamente, tempificano il loro lavoro, prendono decisioni collegate alla loro produttività e condividono la responsabilità della leadership.
L’idea che fonda il concetto è che le persone siano capaci di organizzare le attività produttivo-creative del proprio gruppo di lavoro e che consentire loro di farlo comporta un certo numero di vantaggi: efficienza, salute psicologica e motivazione. Se, infatti, il potere va dai responsabili agli empowered working group i collaboratori sono più responsabilizzati. Quindi, maggiore sarà l’empowerment, maggiore la responsabilizzazione.
Chi gestisce gli empowered working group dovrà inevitabilmente eseguire le seguenti attività:
– Sostenere i bisogni degli individui per renderli capaci di svolgere efficacemente il proprio ruolo;
– Stabilire e mantenere un ambiente che stimoli un efficiente funzionamento del team attraverso la fiducia, la collaborazione, la comunicazione, il problem solving e la gestione della diversità;
– Assicurare l’appropriato posizionamento del team nel contesto organizzativo e creare dei collegamenti tra i risultati del gruppo e gli obiettivi dell’organizzazione.

Arrivati a questo punto, è inevitabile fare una riflessione sull’applicazione del costrutto dell’empowerment nei contesti organizzativi. Probabilmente non a tutte le organizzazioni bene si applica la logica dell’empowerment.
Bower e Lawer, in uno studio apparso in Sloan Management Review nel 1992, dichiarano che il modello organizzativo empowering si adatta meglio ad un certo tipo di organizzazione:
– Che produce prodotti/servizi sofisticati, differenziati, personalizzati sul “cliente”
– Che ha con i “clienti” relazioni di lungo periodo
– Che ha una tecnologia complessa
– Che si muove in un mercato imprevedibile
Un’Associazione di volontariato che abbia il fine di realizzare schemi di aiuto alla persona (come in gran parte è anche UVI) ha i propri “clienti”: i bambini e i ragazzi dei quali si prende cura. Le relazioni si sviluppano di necessità su assi temporali medio-lunghi. Adotta e impiega tecnologie didattico-pedagogiche complesse. Si muove in contesti il più delle volte dipendenti da scelte politico-culturali che, in quanto tali, non sempre rispondono a logiche funzionali al miglioramento della qualità della vita di tutte le persone coinvolte, bambini soprattutto compresi. Dal che consegue l’applicazione del modello empowerment comporterebbe un sicuro vantaggio sul piano dell’efficienza operativa.
Certamente si tratta di un modello con le attuali caratteristiche di tendenza, un’aspirazione, e non uno stato realizzato, ma ciò che è importante è considerare l’enorme passo avanti che si è fatto verso la consapevolezza di quello che deve succedere alle persone, nelle loro relazioni e nelle organizzazioni per “esserci” davvero, per “ben-esserci”, in modo da poter spendere se stessi nella propria totalità esistenziale.

Delle altre “voci” (imprese sensibili, comunicazione interna, gruppo, ruolo, soddisfazione e clima) avremo modo di occuparcene in un prossimo momento.

Sara Bonfantoni

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