DALLE CULTURE DELEGATE ALLA CULTURA DELLA DELEGA

È una parola di uso comune, di cui spesso si parla, di cui si evocano le opportunità e altrettanto frequentemente si denunciano le difficoltà. Chiunque ne saprebbe fornire una definizione e ognuno si è trovato, almeno una volta nella vita, ad aver a che fare con il concetto di“delega”. A dispetto di un uso quasi quotidiano, però, la consapevolezza media di cosa significhi delegare e delle implicazioni che questa azione possa comportare, sono piuttosto scarse. Raramente ci si sofferma sugli aspetti contestuali e culturali che ne definiscono le caratteristiche, che ne influenzano i modi e ci si scorda che esistono tipologie differenti, a volte opposte, di delega.
Formalmente si definisce “delega” l’atto attraverso il quale vengono trasferiti a un soggetto altro da sé, compiti, diritti, prerogative o poteri propri. Questo meccanismo molto generale si declina di norma in due grandi forme distinte: la delega di responsabilità e la delega di rappresentanza.
La delega di responsabilità
La delega di responsabilità corrisponde al meccanismo consueto attraverso il quale le strutture organizzative “fanno scendere” le responsabilità lungo i livelli manageriali e rappresenta uno dei perni caratterizzanti l’assetto costitutivo di un’organizzazione. In questo processo, idealmente, si distribuisce fra i delegati una responsabilità contingente (responsibility) legata al flusso decisionale e, allo stesso tempo, si concedono autonomia, potere e possibilità di crescita. Il capo delegante mantiene la responsabilità finale (accountability) delle azioni dei suoi collaboratori ma moltiplica le proprie capacità di intervento, ottimizza l’uso del proprio tempo e consolida i rapporti di fiducia e le strutture gerarchiche.
Una delega efficace migliora il clima e le prestazioni, garantisce competitività anche a fronte di cambiamenti continui e facilita la crescita. In realtà ciò che accade spesso è che, rispetto a questo valore positivo e costruttivo del delegare, viga un forte scetticismo. Le culture della (non)delega si sviluppano con facilità dalle paure e dalle rigidità individuali e, radicandosi, si trasformano in assetti disfunzionali paralizzanti per le organizzazioni.
Si può iniziare, ad esempio, a credere che ottenere da altri la soluzione di un problema richieda sempre e comunque più tempo rispetto al far da sé; che compiti critici e decisivi non siano delegabili, che i propri collaboratori non siano mai all’altezza dei compiti assegnati. Può accadere che predominino il timore di venire scavalcati, la paura di perdere l’autorità o che si pensi solo a vantaggi personali a scapito di opportunità condivise.
L’abitudine a mantenere un controllo ossessivo su tutte le fasi dei compiti può rallentare le catene operative e irrigidirle, impedendo così l’autonomia e la flessibilità di tutto il sistema. Per sbloccare tali criticità e promuovere la crescita e lo sviluppo di un’organizzazione è necessario lavorare sulla consapevolezza dei differenti modi di delegare e, soprattutto, sulla diffusione capillare di una cultura positiva della delega.

“[…]Per delegare ci vuole coraggio?”
“No, è solo questione di buon senso, buoni capi, buoni progetti e tanto lavoro[…]”

Delega di rappresentanza
All’opposto dei meccanismi di delega top-down ora descritti, troviamo la delega di rappresentanza, ovvero l’atto periodico con il quale un soggetto delega il proprio potere decisionale a un suo rappresentante di fiducia. Tale processo, alla base delle democrazie rappresentative e delle organizzazioni gestite da organismi elettivi, permette di costruire dal basso l’ampiezza della responsabilità e del potere di un singolo.
Allo stesso modo permette di esercitare periodicamente una modalità di controllo sul potere delegato. La delega di rappresentanza è ciò che comunemente chiamiamo “voto”. Alla base del voto vi è sia il rapporto di fiducia fra delegante e delegato, sia la condivisione di obiettivi e compiti programmatici di carattere generale e particolare. I vantaggi ideali della gestione rappresentativa sono simili ai vantaggi della delega di responsabilità: permette di velocizzare e razionalizzare il processo decisionale, di costruire uno strumento competente di partecipazione, di motivazione e di coinvolgimento di tutti i soggetti deleganti, di realizzare una deresponsabilizzazione limitata e un controllo continuo.
La gestione delegata rappresenta quindi un optimum organizzativo. Ma, anche in questo caso, alcune condizioni particolari possono portare alla nascita di culture negative della delega molto distanti dal modello ideale. Senza voler entrare nel merito di un’analisi socio-culturale o politica e limitandosi strettamente al tema, esistono diversi fattori capaci di generare un solco profondo tra deleganti e delegati (ad esempio, tra cittadini e politici). Tali fattori implicano una perdita graduale di fiducia e un isolamento progressivo dei rappresentanti, minando alla base il processo stesso di delega. Una delegittimazione di questo tipo può portare a due estreme conseguenze: da un lato, culture poggiate sulla svalutazione e l’annichilimento del delegare, dall’altro, tentativi regressivi di riappropriazione totale del potere delegato.
Nelle prime soluzioni, i delegati si chiudono in una élite inefficace e impotente. Le decisioni sono elaborate e gestite da tecnici, al di sopra delle parti, esterni alla delega democratica, che possono decidere liberamente in base a regole ideali, indipendenti dai contesti sociali. La legittimazione, in questo caso, non è più “dal basso”, ma deriva dalla dipendenza necessaria da sovra-meccanismi autonomi ( il mercato, lo spread, la crisi, le politiche globali, ecc…).
Il delegante perde la motivazione e il coinvolgimento e vede svanire la propria sensazione di efficacia e di potere. La delega si annichilisce sino ad apparire inutile. Speculari a questa tendenza sono le soluzioni regressive di rinuncia alla delega che vedono il tentativo di un esercizio diretto dei propri diritti/poteri. In questo caso si rinuncia volontariamente ai vantaggi operativi della delega cercando soluzioni (es: la rete) per gestire il proprio diritto/potere direttamente. L’impossibilità di effettuare sintesi efficaci, la necessità di semplificare all’estremo dinamiche complesse e l’idea errata che le competenze decisionali siano diffuse omogeneamente al pari del diritto di delega, rendono questo modello culturale inefficace e poco praticabile su larga scala.

“Il voto è personale ed eguale, libero e segreto. Il suo esercizio è dovere civico.” Costituzione della Repubblica Italiana (Art. 48)
In conclusione, delegare può comportare dei rischi ed è un processo sicuramente complesso, ma può garantire tutele e vantaggi enormi a tutti i livelli.
Credere in una cultura positiva della delega è un segno di progresso; è uno strumento di benessere collettivo e un atto di fiducia verso gli altri e verso il futuro.

Riccardo Bettiga

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